Chinese Article About Coaching

高階教練Executive Coaching──經營管理的新顯學

根據調查，美國企業平均每年花在高階教練的經費約是10億美元，顯示「教練」已成為企業經營管理上的顯學 而高階教練的計畫與執行，如何為企業策略與人才發展加值，已成為人資工作者不得不關注與省思的課題。以下是產業學院HRD CLUB 七月講座"高階教練Executive Coaching" ，邀請到陳錦春小姐演講的報導．隨著全球化時代來臨，所有組織與個人莫不卯足全力，挖空心思提升競爭力，期使在全球的競爭上立於不敗之地，而身處高度競爭、高壓力負載的環境下，高階經理人可謂「高處不勝寒」。由於高階主管位高權重，部屬通常不敢給予真實的回饋，而形成許多經營管理上的盲點，加上組織對高階主管的高度期望，也常使主管不敢輕易洩露自己的無力與無助。日積月累，造成主管們缺乏自信，看不清目標而舉棋不定；或是專斷獨行，聽不進任何人的意見；走到這種地步，小則影響自身前途，大則造成團隊失控，對企業影響甚鉅。

★何謂「教練」？
根據美國一項調查指出，有一半以上的高階主管在面對未來工作生涯時，無法勝任組織的要求，而必須尋求外援。全球人力資源管理顧問公司Right Management Consultants在2004年的研究則揭露了86%的公司曾運用過教練（Coach）來改善領導潛能及達成組織目標。而根據《哈佛經理雜誌》（Harvard Management Update），美國企業平均每年花在高階教練（Executive Coaching）的經費約是10億美元。凡此種種皆顯示「教練」在美國已經成為企業經營管理上的一門顯學，而在台灣則仍屬方興未艾。高階教練的計畫與執行，如何為企業策略與人才發展加值，相信是許多人資工作者關注的課題。「教練」對企業的效益令人期待，因此，我們不妨先來了解何謂「教練」？曾任職於華邦電子訓練發展經理、目前於Marshall Goldsmith School of Mgt.商學院攻讀心理諮商博士的陳錦春指出，根據國際教練聯盟協會（ICF，International Coaching Federation）的定義：由專業的教練和一位高階主管所形成的一對一的協助關係。關係的建立是為了協助主管提升個人以及組織的績效，達到一種可以看見及測量的結果。而在這種協助關係中，教練運用不同的行為技巧和方法來協助當事人達到他們共同設定的「改善其專業表現和個人適應力」的目的，而終極目標則是提升組織的效益。教練的基本哲學是，相信當事人擁有創意和資源的完整個體，在這個基礎假設上，教練的責任就是發掘、澄清當事人所想要達到的目標，進而將此目標連結到當事人的日常工作上，並鼓勵當事人發現自我、自發性地找到解決問題的方案，並且協助他朝此策略目標前進。事實上，高階教練的發展一開始是組織心理學家針對企業經理人以及資深領導人提供顧問式的協助，由於顧問對組織及個人不具威脅性，且能提供一定程度的幫助，包括：提高生產力、改善工作品質、強化組織力量、以及工作關係（包括與直屬主管、利益關係人及同儕、工作團隊等）的改善等，因此大受歡迎，成為時下高階主管趨之若鶩的成長助力之一。

★誰需要被教練？
由於高階教練在實務上的成果備受肯定，許多高階主管親身體驗到其效果，也開始為中階主管們延聘教練。但是延聘教練所費不貲，因此企業不妨先釐清教練的適用對象。根據陳錦春建議，高階教練適用於組織當中的下列人選：
● 沒有表現出其最理想的程度，或是表現得不錯，但是有某些部分需要加強；
● 正處於某種可能會導致其表現不彰的壓力之下；
● 正要轉換到某個職務上，而且會被賦予更多的責任或承擔高風險的工作；
● 因其個人的問題而導致工作上的負面表現；
● 自覺需要被幫助者。

由於這些人可能已經晉升，或者被列入人才庫當中，而目前由於某種情境或因素而無法完全發揮工作績效，因此需要教練的協助，企圖藉由教練過程來改變其認知或行為模式，讓當事人為其職涯上的升遷做準備；或讓當事人在動態的組織變革，包括編制的變動、國際化佈局、企業危機、組織衝突等等，有更好的適應力和能力來因應，並且強化當事人處理組織、家庭及個人需求上緊張關係的能力。而對於組織來說，由於高階主管的身心及能力發展完備，連帶將使組織受益，進而增強組織和團隊的效益。

★教練，怎麼做？
加強經營績效是許多高階主管聘用教練的主要目的，做法上不外乎透過評估（Assessment）、客製化服務（Customization）、教練（Coaching）及績效分析（Impact Analysis）4個步驟的循環（如【圖1】）。

【圖1】教練4步驟循環圖資料來源：陳錦春




教練要達到滿意的目標，一開始必須檢視組織的價值、策略和目標；接著，根據當事人的需求量身訂作所有服務的細節，並回饋給當事人；然後才是進行一對一的教練；最後還要做績效分析，包括將個體所獲得的自我觀照能力、成就以及改變等提出具體的報告內容。最新的教練模式是結合組織心裡學和治療的概念，這種整合概念首先是運用「同理心」來發展與當事人之間的教練夥伴關係，包括建立其正面的自我形象，給予當事人正面的關懷，以及開放和坦承以對。

第二階段則是維持教練夥伴關係，包括當事人對自我的知覺、對被教練者身分認知、以及適應行為的改變等。施行重點在於透過心裡分析手法，找出解決問題和行為改變計畫，進而了解思想與行為間的關係。由教練過程帶出更有效的行為、更多對自己的關懷、更深層的自我了解以及更強的行為動機，來達到強化工作表現的目的。陳錦春也提醒，根據不同需求以及想達到的目的，採用的教練手法也會有所差異，例如當組織的重點是放在協助被教練者達到顧客滿意的營業目的，以及協助個人達到某種（心理或行為）復原的效果，此時通常採用短期、修護性的教練方式；而假設被教練者重視的是個人的生涯發展，那麼教練就必須協助當事人從事長期的生涯探索。

★教練的3種評量工具
教練技巧係融合人本心理學、組織心裡學、行為科學等於一爐的行為方案，它既探索個體的深層內在，也強調科學的佐證。因此，在教練過程中通常會佐以測量工具，以求達到客觀的目的。教練最常用的3種工具，分別介紹如下：

一、MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）這是心理學上經常使用到的人格測驗工具，由瑞士著名的心理分析學家榮格（Carl G. Jung）在1920年初期所發展出的人格類型演化而來。MBTI將人格類型分為8類，分別是內向型（I，Introversion）與外向型（E，Extroversion）、感官式（S，Sensing）與直覺式（N，Intuition）、思考型（T，Thinking）與感覺型（F，Feeling）、以及判斷型（J，Judgment）和覺察型（P，Perception）。這8種人格類型又可組合出16種人格指標（如【圖2】）。例如諮商員大多是內向（I）、直覺（N）、人本（F）以及跟著計畫走（J）的人格類型；而督導者則通常較外向、凡是親身體會較能相信、重邏輯及判斷。

【圖2】MBTI職業適性性向分析資料來源：陳錦春




二、CPI（California Psychological Inventory）CPI是一種被廣泛使用於人際行為與社會互動的人格測量工具，包括19%的法律執行機構會使用CPI來做為職前的選拔依據，而FBI也利用它作為工作審查工具。CPI是根據人的內向／外向、以及是否照常規常理行事，將人格特質區分為Alpha、Beta、Gamma、Delta四個象限（如【圖3】）。例如某君測驗結果是落在GAMMA區，其人格特質為外向、有創意型，推測此人可能是行銷顧問或廣告公司老闆等。

圖3】CPI 的4種人格特質資料來源：陳錦春




三、STRONGSTRONG總共有317個項目，被組織成8個不同的部分。測驗結果分為3層：6種職業主軸（如【圖4】）、25個興趣等級和104個職場上的等級。STRONG經常被運用為生涯規畫的工具。【圖4】STRONG的6種職業類型不過陳錦春也提醒，受試者有時會受到情境的影響而出現不同的測驗結果，因此，身為教練也不能一味的被數字或測驗結果所影響。

★如何在組織中導入高階教練？
結合心理諮商與企業顧問的教練模式，從1995年開始漸受重視。在全球化的急遽競爭下，或許不久的將來台灣也將吹起一陣教練風。而想在組織推行高階教練，陳錦春表示，首要之務就是要讓「施行教練」這件事情和組織策略連結起來。接下來則是確認及過濾適當的教練人選，然後讓教練跟上組織運作的速度，了解組織需求，讓教練和被教練者能夠適應彼此，協助教練事宜能夠上軌道。最後，也別忘了要評量成果。因此，當企業打算導入高階教練，必須考量下列事項：

● 個別角色的責任：包括負責教練專案的單位（或人）有哪些？如何挑選以及配合教練一同運作？
● 策略性的考量：如何讓被教練者有被教練的意願（讓他可以得到好處）？並且要與企業策略與組織需求相結合。
● 訂定契約：必須有文件為憑。
● 對於整個方案的通盤考量：選一個教練，公司有多少預算？以及如何進行成果評估等。

陳錦春並強調，不要忽略影響教練成效的因素。其中能強化教練效益的因素包括：教練／參與者關係的建立、回饋的品質、判讀報告的能力、參與者的承擔與承諾及主管的支持度等。相對的，如果參與者能運用的資源太少、溝通不良、組織（主管）支持度低以及參與者不能實現承諾等，都是降低教練成效的負面因素。至於教練，是由組織內部同仁擔任或者外聘，企業也需慎重考量。由同仁來實施，由於對企業的專業以及內部狀況知之甚詳，而且能夠與HR部門的發展計畫連結，自然有其優勢；不過內部同仁要教練高階主管立場頗為尷尬，而外部教練則能夠以更客觀的立場，將教練技巧施行於高階主管身上，而沒有HR的包袱，因此是目前比較有效且受歡迎的方式。

★教練他人，從自己做起！
施行高階教練，主管無須離開職場，而是直接與其日常工作上的運作銜接，如此一來，不只個人受益，連帶組織也可以得到好處，因此教練工作有其成就感。陳錦春表示，要成為稱職的教練，必須學習的領域相當廣泛，領導力發展顧問馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）的教練祕招就在於，他會要求被教練者自己訂目標，並且當眾承諾要改變哪些行為，如果做不到則必須勇敢道歉。正由於公開承諾，身為高階主管總不願自毀威信，因此會努力地去改變自己的行為。此外，馬歇爾會請被教練者找出影響他行為的關鍵第三人，透過正面的支持與鼓勵，以及適當的激勵手法來使被教練者朝目標邁進。「要幫助別人成長，就要從自己開始。」對於所有想改變現狀，追求向上的職場老將或新兵，這句馬歇爾鼓勵所有他教練過的CEO的話，都是非常受用！

★導入高階教練4階段計畫階段1：定義出發展目標擬訂全面性的策略指導方針和遊戲規則階段2：目標願景要明確且定義清楚透過承諾獻身於意欲達成的成果，導入高階教練流程階段3：個人化的行動計畫 長時間的行為改變與支持階段4：指導教練會議與互動採取必要的行動與改變行為模式資料來源：陳錦春
文／人才資本雜誌特約記者　許慈倩
source: http://www.wretch.cc/blog/HelenaR&article_id=9178869 Sep 2007